פיתוח ארגוני לאיכות 

OIQ, תהליך פיתוח ארגוני בשילוב הטמעת מערכות איכות

"שיפור איכות דורש שינוי של תרבות, לא רק שינוי דיאטה".
פיליפ קרוסבי Let's Talk Quality, 1989

טלפון משוקי - על הצורך
שוקי, מצידו השני של הקו: ..."אז אני פונה אליכם בעצם, כי אנחנו רוצים להיכנס לתהליך של פיתוח ארגוני, פיתוח צוות. השתכנעתי שהגיע הזמן לעסוק בכוונים שאליהם אנחנו שואפים, מערכות היחסים בינינו, הבהרה והגדרה של התפקידים של החבר'ה פה ואיך הכול קשור ביחד, - אתם ודאי תגידו שהכול קשור...."
מ.י.: "או קי, אכן הגעת למקום הנכון, קיבלנו מעט רקע עליכם ונשמח לעמוד לשרותכם."
שוקי: "אבל... אנחנו היינו רוצים חוץ מזה לעבור תהליך הסמכה לתקן 9001-2000 ISO , תקן איכות לניהול, אז אני מעט מתלבט כרגע, מה היה כדאי לעשות קודם..."
מ.י.: "ומה בקשר לאפשרות לשלב בין שני התהליכים? - לשלב תהליך של הסמכה לתקן איכות לניהול תוך כדי תהליך הפיתוח הארגוני?"
שוקי: ...(לאחר 15 שניות של שקט) "שמע, נראה לי רעיון מצוין, אפשר ללכת על זה?"

כפי שנהוג לומר במקרים שכאלה, the rest is history

הטמעת מערכת ניהול איכות, נתפסת על פי רוב כתהליך לוגי, שיטתי, לכאורה נטול כל זיקה לתרבות הארגון או להיבטים הדינאמיים והרגשיים שלו.

בהתאם למחקר שפורסם באפריל 2008, 82% מהמשתתפים ענו כי הם מעריכים שאחריות מנהלים להיבטי האיכות של 9001-2000 ISO (כגון מדיניות האיכות, היעדים, אחריות הנהלה וכד') למעשה נכפו על הארגון, ובפועל אינם משקפים כלל את רוחו.

הטמעת מערכת ניהול איכות נעשית בדרך כלל על ידי מהנדסים, טכנולוגים של איכות (בין אם אלה גורמים פנים ארגוניים, או יועצים חיצוניים). גורמים אלה אמונים על הדרישות והסטנדרטים של התקן אך לא בהכרח מחוברים לתהליכים הרכים, הדינמיים התרבותיים/ פסיכולוגיים של הארגון, אליהם התייחס אחד מאבות ניהול האיכות המודרני אדוארדס דמינג (ראו מאמר מוסגר). תהליכים אלה יש בכוחם לתמוך אך לא פחות מכך לסכל את השינוי המתוכנן.
הטמעת מערכת איכות על ידי מהנדסים מסתיימת בחלק הארי של המקרים ב'עמידה בסטנדרטים', אך על פי רוב ללא כל קשר ל'נשמתו' של הארגון.



OIQ, על פי המינוח הלועזי - Organizational Integrated Quality, הוא הפתרון לו שוקי זכה.
הגישה, אשר פותחה על ידי מאיר יעקב, (יועץ לפיתוח ארגוני) ודן רוזמן (מהנדס, יועץ לנושא הטמעת מערכות איכות) משלבת שיטות מסורתיות של הטמעת מערכות איכות, עם תהליך דינאמי של פיתוח ארגוני. הגישה מאפשרת מיסוד או עדכון מערכת ניהול איכות של חברה בצורה הרבה יותר אפקטיבית, על ידי הובלת תהליך אינטגרטיבי. הגישה עושה אינטגרציה של תהליך ארגוני/ פסיכולוגי עם הגדרה והטמעה של תקני ניהול איכות.

למרות שקיים דמיון רב בהגדרת היעדים ארוכי הטווח בין תהליכי פיתוח ארגוני לבין תהליכי הטמעת מערכות איכות, בפועל קיים פער עמוק בין שתי הגישות, בין הגישה /הפסיכולוגית ארגונית/ מערכתית לבין זאת ההנדסית.

את הפער ניתן למצוא בהנחות היסוד של כל אחת מהגישות (ההנחות לגבי 'מה מניע את הדברים'), באתגר המרכזי להתערבות (ההנחות לגבי 'איפה צריך לגעת' ו-'מה צריך לשנות') ובדרכי ההתערבות (ההנחות לגבי 'מה אנחנו הולכים לעשות בקשר לזה', 'איך נטפל בזה').
בעוד הגישה האחת מתמקדת בחזון, יעוד, זהות, תהליכים פסיכולוגיים, חוזים פסיכולוגיים, הרי שהגישה השנייה מתמקדת ושמה את הדגש על 'רוטינות', סטנדרטים ומדדים, תהליכים ותקנים ברי מדידה ברמה הנדסית.


אז... למה OIQ בעצם?

כגישת התערבות, OIQ משלבת ידע ומומחיות המגיעים מעולם הפיתוח הארגוני, עם ידע ומומחיות מעולם מערכות ניהול האיכות.

לדעת הכותבים, אף אחת מהגישות איננה יכולה להיות בעלת אפקטיביות מלאה ללא התמיכה והגבוי של האחרת.

על ידי שילוב זה של טיפול בהיבטים הארגוניים/ פסיכולוגיים/ מערכתיים תוך כדי שילוב מערכת ניהול איכות, נוצרות איכויות ארגוניות חדשות ושונות ממה שניתן היה להשיג על ידי כל אחת מהגישות בנפרד.

לפתע היבטים של תהליך הטמעת איכות, אשר נחוו בעבר כ'אי התקדמות', 'גרירת רגליים', 'אי עמידה בהתחייבויות' מצידם של בעלי תפקידים, מקבלים משמעויות חדשות, הנגזרות מהתבוננות דרך עדשות תהליכיות, פסיכולוגיות.
העדשות הפסיכולוגיות מאפשרות התבוננות ומתן משמעות יוצרת ערך לתופעות מעין אלה כחלק טבעי של תהליכי שינוי.
על ידי שימוש בעדשות אלה מתאפשרת הבנה מעמיקה יותר של התהליכים המתרחשים והפיכתן של אנרגיות פסיכולוגיות/ מערכתיות/ ארגוניות מחסמים - למנופים לשינוי.

אינטגרציה בין ההיבטים השונים בתהליך העבודה יוצרת כאמור ערכים מוספים חדשים:
- עבודה על אינטגרציה בין ההיבטים הארגוניים (כגון הגדרת יעדים, הגדרת תפקידים, יחסי תפקידים...) להיבטים הפסיכולוגיים (כגון שאלות של זהות, תפיסה עצמית אל מול העתיד, תחרות וקונפליקט, סגנון אישי בתפקיד או בעבודת צוות) מבטיחה שינויים ברי קיימה (sustainability)
- עבודה על אינטגרציה בין ההיבטים הארגוניים (כגון הגדרות תפקידים, סמכות ואחריות הנגזרים מתפקידים) לאלה של ניהול איכות (כגון תהליכים, מדדים ותקנים ברי מדידה), מבטיחה אחריות ארגונית (accountability)
- עבודה על אינטגרציה בין היבטים ותהליכים פסיכולוגיים (תפיסת יעוד, תפיסת תפקיד, מחויבות לצוות) לבין ההיבטים ברי המדידה של ניהול איכות מבטיחה מהימנות Validity))



שוקי וצוותו יוצאים לדרך - אבני הדרך המרכזיות בתהליך

תהליך OIQ מתנהל לאורך ציר קריטי, המורכב מחמש אבני דרך עיקריות.
זהו ציר קריטי במובן שכל תחנה לאורך הדרך היא בעלת חשיבות ויוצרת משמעות ובסיס לאלו שיבואו בעקבותיה.
זהות:
בירור וגיבוש תרבות הארגון במונחים של זהות, חזון ומערכת ערכים ברמה הפרטנית והן ברמה הארגונית, תוך בדיקה מתמדת של הזיקה בין שתי הרמות, על ידי שאלות כגון:
- מי אנחנו בעצם?
- מה אנחנו שואפים להיות (כבודדים וכחברה)?
- מה נותן משמעות אמיתית לקיומנו כארגון וכגורמים משפיעים באותו ארגון?
התוצר המרכזי של שלב זה - חזון ברור וממוקד של הארגון, כזה הנותן משמעות וזהות לארגון ולכל אחד מהשותפים לתהליך.

מצפן:
ניסוח הגדרת היעוד (Mission Statement) ומדיניות איכות על בסיס החזון ומערכת הערכים:
- מה אנחנו חותרים להשיג?
- מיהם הלקחות שלנו?
- מהי מדיניות האיכות שלנו ברמה הכללית?
- כיצד אנחנו מביאים אותה לידי ביטוי בנקודות המגע השונות עם לקוחותינו?

תוויית הרקמה:
הגדרת תפקידים, אחריות וסמכות שכל תפקיד, בירור ציפיות התפקיד ועבודת הצוות. "כיצד נוכל לייצר 'שרשרת איכות אמיתית', בין ספק ללקוח המתחילה אצלנו בבית?"


תקנים ושיטות :
שוקי ואנשיו הוזמנו להתבונן בהגדרות היעוד בהגדרת התפקידים אותן הם ניסחו, ולבחון את הדרכים בהן הן תומכות ומבססות סטנדרטים ונהלי איכות.
ברגע שנוצרה חווייה אישית של הלימה, שהדברים אכן מתמזגים ומשתלבים, ניתן לעבור לשלב המשלים- סטנדרטיזציה, ניסוח הדברים באופן מחייב עם יעדים ומדדים מוגדרים, הקמת מעטפת של נהלים ושיטות המושתתים על התהליך שבוצע תוך התבססות על דרישות התקן ISO9001 ושיטות מתחום ניהול האיכות..

שיפור:
על מנת לשמר את המערכת הניהולים החדשה וליצור תהליך של שיפור מתמיד, הארגון יחזור ויבחן את האפקטיביות של התהליך דרך מעגלי תחקיר אשר יתבצעו בנקודות זמן אותן בוחר הארגון מראש. במסגרת התהליך האינטגרטיבי ניתן לבחון את אפקטיביות הOIQ במסגרת סקרי ההנהלה התקופתיים כחלק ממערכת ניהול האיכות.
כתוצאה מהערכות תקופתיות אלה ניתן לקבל החלטות חדשות בנוגע לתהליך, הנהלים השיטות והמערך הארגוני. מעגל זה יבטיח תהליך שיפור מתמיד.

סיכום (ביניים)

הלקח המשמעותי ביותר שנלמד במסגרת תהליכי ההטמעה של OIQ, היה שמרגע שאנשים מזהים באופן ברור את המטרה (דרך העבודה על זהות, חזון ויעוד) הם מוצאים ומפתחים דרכים משלהם המתואמות לשטח על מנת לממש.
התופעה חיזקה את האמון בהנחה שמודל OIQ הוא אכן מודל גנרטיבי, כזה המחולל אנרגיות ומגייס אנשים לפעולה.
המשמעויות הפרקטיות במונחים של פיתוח המודל לשלב הבא הן:
א. הגדלת החלק של מערכת הלקוח בפיתוח תהליכי ההטמעה, תוך מתן ביטוי ורזולוציה ייחודית לתהליך OIQ אצל כל לקוח.
ב. השקעת חשיבה ביצירת כלים לסנכרון בין מהלכים המפותחים על ידי הלקוח כחלק מדינמיקת ההטמעה, לבין כלים יותר ויותר חדים לסטנדרטיזציה, מדידה ושיפור מתמיד.